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傳統上通常以會計利潤、凈資產收益率、現金流量等單純的財務指標來評價企業的經營業績。但是這些指標沒有考慮資本成本因素，不能完全反映資本凈收益的真實狀況和資本運營的增值效益，更無法衡量企業的未來情況和發展預期。這樣，作為激勵經營者及員工實現所有者財富最大化工具的業績考核指標，反而成為促使經營者行為短期化、沒有長遠的企業戰略的源頭。為了考核企業所有投入資本的凈收益狀況，就要在資本收益中扣除資本成本，以評價企業實現的真實收益，有效地把所有員工的行為統一到實現企業財富最大化的根本目標上來。這就是美國學者Stem Stuart率先提出的經濟增加值（Economic Value Added，即EVA）的概念。如今這指標已經成為評估企業業績的全球標准，是比較成熟且較具綜合性的指標，對完善企業的激勵機制也有較強的指導意義。

經濟增加值是企業經過調整的營業凈利潤扣除其全部所用資本的機會成本後的剩餘利潤（RI）。簡言之，EVA就是超過資本成本的投資回報。

EVA t = Et– WACC t*（Ct - 1）其中，EVA t是企業在第t期（例如年）創造的經濟增加值的大小。

Et為企業在第t期使用該資產獲得的實際凈收益，它是以企業報告期營業凈利潤為基礎，經過一定的調整得到的。

Ct - 1為第t期期初的資產凈值。

WACC t為第t期資本成本，等於企業的加權平均資本戚本，公式如下：

WACC t =第t期負債比率*凈利率+第t期所有者權益比率*預期收益率。

顯然，EVA指標考慮了債務融資與股本融資的總體規模與結構比例，能綜合反映企業投入資本的規模、稅後平均的資本成本以及資本收益，更直接、真實地反映了企業資本運營的增值情況。

根據這一原理，當衡量一個企業的業績肘，如果它創造的實際收益超過它們所用資產的平均預期收益值（即資產的使用成本或機會成本，一般假定按銀行同期貸款利率或行業平均收益率計算），則它在第t期創造了價值，企業財富增加，即經濟增加值是正的。如果企業的利潤僅能滿足債權人和所有者（包括國家）預期獲得的收益，所有者的財富既未獲得增加也未遭到損失，則資本剛剛實現保值，即EVA為零。如果資產收益小於資產的使用成本（實際凈資產收益率小於同期貸款利率或行業平均收益率），即使企業的利潤大於零或有很大的利潤數額，企業的財富也可能是貶值的。

可見，注重資本成本是EVA的顯著特徵。它強調在計算企業利潤時，必須考慮資本的機會成本，經營者在運用資本時，必須為資本付費，就像給員工付工資一樣。由於考慮到了包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期創造或損壞了的財富價值量，它在本質上與經濟學意義上的利潤一致。即資本投資收益率必須高於資本成本，而不是我們所常見的會計利潤。

企業經營的根本目的就是為企業所有者創造最大的經濟價值，經營者應當使企業所有資本創造高於資金成本的附加價值。但長期以來，我國企業特別是國有企業的經營者沒有重視資本成本，尤其是忽略了對權益資本成本的補償，誤以為企業資本是一種「免費資本」，可以無節制、無條件地使用，這是造成我國一些企業經濟效益低下的根本原因之一。

EVA有利於反映所有者財富的真實變化情況，符合資本保全觀，也可促進企業樹立完整的成本觀念，樹立以長期發展為本的經營戰略思想，糾正那種不計成本地擴大股權融資規模，盲目籌資、投資的現象。因此EVA被稱為「最好地位詮釋了所有者財富」，並受到投資者的歡迎。

因此，EVA不僅僅是一種度量業績的指標，它還是一種經理人薪酬的激勵機制。它可以影響個公司的經營者的所有決策，可以改變公司的文化。通過幫助員工取得成功，EVA改善了組織內部每個人的工作環境，並給經營者帶來更多的財富。

EVA考慮的資金成本就是經濟學家所說的機會成本。機會成本是指投資者由於持有現存的公司證券而放棄的，在其他風險相當的股票和債券上的投資所預期帶來的回報。資金成本的概念休現了亞當·斯密（Adam Smith）以來的基本思想：公司投入的資金，應當帶來最低限度的、具有競爭力的回報。這種資金成本（或者必要投資回報率）的計算范圍包括股權和債務。正如債權人需要得到利息回報一樣，股東也要求對他們的風險資本得到一個最低可以接受的回報。換句話說，EVA是股東度量回報的指標。如果股東預期得到的一個最低的回報，比如說他們風險資本的12%，那麼只有當公司的利潤高於12%，股東才開始賺錢。但是現實情況，許多經營者忘記了這個基本原則，因為他們只關心常規的會計利潤。會計利潤扣除了債務利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本，只有股東資金的成本像所有其他成本一樣被扣除之後，剩餘的才是真正的利潤。

EVA就是這種真正利潤的度量指標。從計算的角度看。EVA等於稅後經營利潤再減去債務和股權的成本。剩下的利潤可能超過或者少於全部資金的成本，而這才是這些資金在給定時間內創造的利潤。正是這部分利潤，經濟學家稱之為剩餘收入RI（resial income），它是所有成本被扣除之後的剩餘收入。EVA定義簡單，實際計算卻較為復雜。首先，需要就如何恰當地度量經營利潤，如何度量所使用的資金，如何度量資金成本，做出一系列的決策。

EVA的激勵機制體現以下特點：只對EVA的增加值提供獎勵；不設臨界值和上限；按照計劃目標設獎；設立獎金庫；不是通過談判，而是按照公式確定業績指標。

在以EVA為基礎的獎金計劃里，只有向股東提供了必要的回報之後，管理人員才可以得到獎勵，而且獎勵是上不封頂的。

只對EVA的增加值提供獎勵。這是一種使獎金數量與管理者為股東創造的財富聯系起來的最可靠方式，也是使管理人員像所有者那樣思考和行動的先決條件，但是對參與獎金計劃的人們來說，這種獎金計劃更有吸引力之處在於，它可以為他們提供正確的「增量」激勵，而且是以一種他們容易理解的方式，為了提高公司的EVA，管理人員將削減那些不需要的支出，以及在不增加資本的情況下增加利潤；他們將非生產性資產轉變成現金、用於重新投資或分配給股東，他們將進行資本投資，加快發展那些盈利的業務；他們將選擇使資金成本最低的財務戰略，其他獎勵制度都不如EVA獎勵制度如此簡明而准確地給員工們這些強有力的激勵行為信息。

不容質疑，每個經營者必須管理和依靠他們的自有資金。因此，他們必須擔負兩項重要責任：資金控制和利潤控制。

第一，當經營者要為他們所擁有的資本付相應的費用時他們會更加明智地使用部門佔用的資本，他會更加努力地用各種激勵機制來調動下屬的積極性，發揮團隊精神，使之自身的最大潛能發揮出來創造更多1 + 1 > 3的效率。

EVA的激勵機制使經營者對不能創造價值的運營和資產放棄，而集中在那些能創造利潤的業務和資產上。經營者會想方設法地加速運營速度並降低存貨，就像戴爾公司，當它變成更有效的EVA公司後能夠更快地增長。實踐已證明，很多公司，包括戴爾公司、WALMART、可口可樂，是因為他們比他們的競爭對手更有效地運用資本。EVA激勵機制能更好的評價與衡量經營者和員工的成功。

第二，除了減除資本費用以外採用EVA還能調整那些聰明的經營者用於達到個人目的扭曲的會計行為。比如，傳統的會計准則要求公司把研究和銷售推廣產品的費用當年計人損益。結果，經營者不希望把錢投到研究和銷售推廣上，因為他害怕會計利潤會降低。而在EVA激勵機制下，他們把這些投資在內部管理報表中當作資產來處理，不管是開創期的費用支出，新品牌的營銷和廣告支出，還是新產品開發，他們的現金支出先是被加回到資產負債表，然後在十年內逐漸抵扣收入。這種處理方法與傳統的會計處理方法不同，但對經營者來說更加公平，使得經營者在短期內加大此類投入來換取長期的盈利，也就間接促使投資中心的目標與公司總體目標趨於一致。

因此，我認為EVA激勵機制必須建立一套科學的獎酬計劃來激勵公司的全體員工。如果員工們能夠分享他們所創造的財富，他們將為公司創造更多的財富。公司高級管理層方面通過衡量資本有效性來衡量經營者績效的同時，也就平衡團體合作與成果分享，另一方面又達到追求經濟效果的目的。如果EVA獎酬計劃可以做到這一點、它持是一種高效的激勵報酬機制。例如：可口可樂公司到1994年，成為世界上首屈一指的價值創造者，到1996年末，可口可樂公司已經為股東創造了1250億美元的價值。可口可樂公司的驚人業績應歸功於作為首席執行宮的羅伯特·郭思達，但EVA也起到了重要作用。EVA促使經營管理人員關注公司的資金成本、從而符合市場規則。

經濟增加值與企業激勵機制 來自: 免費論文網
實際上，實施EVA並不僅僅在於計算利潤時多扣除一些成本，當一家公司真正地實施了EVA，就意味著徹底改變經營管理人員與員工的行為，這就遠遠超出了EVA的計算本身。具體來說EVA包括以下功能：

第一，從理論和經驗角度看、作為一種度量公司業績的指標、EVA最直接地聯系著股東財富的創造。從公式看，追求更高的EVA就是追求更高的股票價值。

第二，對股東來說，EVA總是越多越好。從這個意義上、EVA是唯一能夠給出正確答案的業績度量指標，它能夠連續地度量業績的改進。相反，採用銷售利潤率、每股盈餘、甚至投資報酬率等指標有時會侵蝕股東財富。

第三，EVA架構下的綜合性會計管理系統可以指導公司的每一個決策，這些決策包括年度經營預算、年度資本預算、戰略計劃、企業收購和公司出售等等。

第四，EVA是一種培訓員工，甚至培訓公司最普通員工的簡單而有效的方法。

第五，EVA是一個獨特的獎酬激勵制度中的關鍵變數。EVA第一次真正把經營管理者的利益與股東利益一致起來。可以使管理者像股東那樣思維與行動。

第六，最重要的是，EVA是一種治理公司的內部控制制度。在這種制度下，所有員工協同工作，積極地追求最好的業績。

經營者都具有天生的創造力，他們都強烈渴望成功。因此，高層管理人所面對的中心問題是如何利用這些天才和渴望引導他們最大限度地獲得個人和公司的成功。這個問題的答案在於人的本性；人們去做有回報的事情，而不是做你希望讓他做的事情。將回報與更高的經營利潤掛鉤，你就得到更多的經營利潤，將回報與更高的銷售額掛鉤你就得到更多的銷售額；將回報與更高的市場份額掛鉤，你就得到更高的市場份額。

因此，EVA的激勵機制賦予管理者與股東一樣關於公司成功與失敗的心態，由於像回報股東那樣思維和行動，EVA獎酬機制思路是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金。即把EVA增加值的一個部分回報給管理人員。EVA獎酬突破的公司設計薪酬制度的基本規則：

第一，突破規則是，獎金不應當封頂。管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多、沒有上限。

第二，突破的規則是，在這種新的獎酬制度下，可以根據計算公式自動更新EVA計劃目標，而不用每一年都重新談判新的計劃目標。

EVA激勵制度正好與傳統激勵機制相反。通過把EVA作為度量業績的指標，人們可以把管理人的目標和創造股東財富結合起來。沒有上限的獎金可以給經營管理人員一種持續的激勵，使他們不斷地改進業績。這種沒有上限的貨幣激勵使他們去發現，並成功地實施可以使股東財富增值的行動，利用獎金庫將一部分額外的獎金保存起來，以備日後業績下降時補償損失，從而使得管理人員集中精力於開發具有持久價值的項目。

EVA激勵制度的另外一個基本特性是，EVA改進的目標可以通過一個公式自動重新設定，從而消除了每年協商利潤指標帶來的博弈問題。獎金庫和自動設定計劃目標相結合，這就擴展了管理人員考慮問題的時間跨度。鼓勵他們按照對EVA的影響（從而對他們的獎金的影響）來評價投資項目。即不僅僅考慮本年度，也考慮未來的年度。

上述這些特徵共同作用，使EVA獎金計劃具有兩個特點，這兩個特點對於EVA作為一種公司治理機制的效率是非常關鍵的：

（1）管理人員認識到，他們增進自己利益的唯一方式就是為股東創造更多財富；

（2）他們認識到，他們將分享自己創造的財富。這種機制使管理人員的行為走上正軌，而不需要來自上面的不斷規勸。一些公司董事會和大多數薪酬制度的咨詢專家忽視了這一點，他們擔心無節制地發放獎金可能提高股東成本，使之變得不可接受。他們所忽視的是，獎金的數額是隨著EVA的增長而增長，從而股東也能獲得回報。例如Armstrong全球公司的管理人員獲得的獎金是他們1995年目標水平的2.25倍；這一年公司股票價格上升了60% .

Herman Miller公司的管理人員在l997年財務年度獲得了接近5倍於目標水平的獎金，而1998年的獎金高於5倍；在這兩年裡，該公司的股票價值上升了3倍。

EVA激勵制度的目的是：

把對管理業績的激勵和股東財富的增長緊密聯系起來，為經營管理、資本預算、管理預算、業績度量和員工薪酬制度設立一個統一的目標，營造一種追求業績的文化氛圍和所有者意識相一致，使經營管理人員積極創造價值。

綜上所述，EVA激勵機製取得成功的關鍵在於：將EVA的改善與員工業績掛鉤，建立一種獨特的獎勵制度，激發經營者和員工的想像力和創造性，在公司高級管理層和董事會可以控制的所有工具中，對公司成敗影響最大的是激勵機制與報酬，它可以引導和塑造員工的行為方式，如果排除不可控的因素（如經濟形勢、競爭特點等），公司員工在日常工作中表現出來的勤奮、熱情和創造性是公司成功的最重要因素。人是生產力中具有決定性的一個要素，並對生產力的其他要素具有重要影響。公司能創造出多大的價值取決於員工如何將其能量和想像力作用於資產與原材料，提供消費者需要的產品或勞務。而員工如何工作則取決於公司高級管理人員如何對待員工的業績評價，如何回報他們的努力。